Große Anzahl Schnittstellen/Prozessbeteiligte

Diese Prozess-Schwachstelle weist folgende Merkmale auf:

  • Zu viele Prozessbeteiligte

  • Unnötig viele Wechsel zwischen verschiedenen Rollen bei der Ausführung des Services

  • Ausführung der Aufgaben gestückelt und auf mehrere "Köpfe" verteilt

Potenziale

Durch Behebung dieser Schwachstelle wird die Erschließung der folgenden Potenziale erwartet (Potenzialanalyse):

Qualität: gering

  • Schnittstellen bedeuten, dass Informationen ausgetauscht und durch unterschiedliche Rollen verarbeitet werden. Dadurch können auch Qualitätseinbußen entstehen ("viele Köche verderben den Brei").

  • Bei einer ganzheitlichen Aufgabenabwicklung würden die Kundenerwartungen besser berücksichtigt.

  • Bei Rollendifferenzierung / Spezialisierung kann jedoch eine Schnittstelle auch eine höhere Qualität hervorrufen.

Zeit: hoch

  • Schnittstellen erzeugen häufig unnötige Liege- oder Transportzeiten.

  • Je mehr Schnittstellen bestehen, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass ein Engpass auftritt, z.B. wegen Kapazitätsproblemen. Die Engpässe führen zu verlängerten Durchlaufzeiten.

  • Zeitaufwändige Schnittstellen sind häufig Freigabe-Mechanismen und Abstimmungsprozesse

  • Eine ganzheitliche Aufgabenabwicklung kann die Durchlaufzeit verringern.

Kosten: hoch

  • Schnittstellen erfordern die Übergabe von Aufgaben. Dies erzeugt Informations- und Koordinationsaufwand auf beiden Seiten der Übergabe.

  • Schnittstellen gehen häufig auch mit Medienbrüchen einher, die zu Mehraufwand führen.

  • Eine ganzheitliche Aufgabenabwicklung kann die Kosten senken, da weniger Abstimmungen und Auftragsübergaben erforderlich sind.

Beispiel

Die Beschaffung einer neuen Maschine im Wert von über 500.000 Euro dauert in der Regel mehr als ein halbes Jahr. Neben einer Bedarfsanalyse und der Einholung von Vergleichsangeboten müssen auch Freigaben von sechs Organisationseinheiten eingeholt werden. Neben der Produktion entscheiden auch die Bereiche Logistik, Finanzen, Qualitätssicherung, Standortleitung und Geschäftsleitung über den Kauf der Anlage. Der Freigabeprozess erfolgt sequenziell, da jeder Bereich die Möglichkeit bekommen soll, Anmerkungen oder Bedingungen für den Kauf zu nennen. Werden große Bedenken geäußert, kann dies sogar eine Überarbeitung der Bedarfsanalyse und den Rücksprung im Prozess erforderlich machen. Für die Produktion stellt dieses Vorgehen ein zeitaufwändiges und aufreibendes Prozedere dar. Die große Anzahl Schnittstellen bringt den Beschaffungsprozess häufig zum Erlahmen. Der Prozess kann beschleunigt werden, indem in frühen Phasen der Analyse und Auswahl alle Bereiche eingebunden werden. Die Kaufentscheidung selbst sollte dann formell nur noch von zwei oder drei Organisationseinheiten abhängen. Dadurch werden Schnittstellen und Abstimmungsschleifen vermindert.